挑战王老吉背后的策略

发布日期发布: 2009-8-11 | 来源: 全球品牌网 | 发布人 (共有0条评论) 我要评论

关键词： 挑战王老吉

公司是什么?品牌是什么?品类是什么?

在中国品牌如何认知品类竞争之前，我们有必要去理解一下公司、品牌及品类三者的关系，以便我们更好去了解到挑战王老吉背后的策略。

公司是公司，品牌是品牌，品类是品类。

公司是对于公司人员来说的，品牌是对于顾客来说的，品类是对于顾客心智来说的。

公司让人员认同企业的文化，品牌让顾客认知企业的产品，品类让顾客购买企业的品牌。

公司是法人代表，品牌是公司在工商局注册的商标，品类是让品牌达成顾客心智中的认知的纽带。

品类对中国品牌有何作用

事实上，许多公司把品牌当产品包装上的一

个名称，结果依旧在就产品卖产品，还振振有词地说：“我的产品好，笑得最后的还是我。”可惜现实是残酷的，许多公司这种落后的品牌观念，在商业竞争激烈的面前迷失了方向。

品牌观念的落后主要体现在对品牌背后的品类认知不够。许多公司认为打造品牌就是卖最好的产品，认为自己能够做出比竞争对手更好的产品，自然胜利的一方必须是我。这些公司忘记了打造品牌背后的关键核心——品牌是靠品类生存的，品类是品牌达成顾客心智认知的纽带。这就像两个人在河的两岸，需要搭建一座桥梁，这两个人才能顺利相会。品类就是这座桥梁，是让顾客与达成品牌相会，让顾客源源不断地购买品牌的源泉。顾客通过品类达成的心智认知，辨别出那个公司制造产品好的品牌标签。

可能在实际的商业环境中，那个公司制造的产品可能不是市场上的好，也就是说按照产品标准的事实不是最好的。但是那个公司通过让品牌与品类链接在顾客心智中建立起认知好，自然反馈到市场上就是最好的。举例说，可口可乐的口味可能比百事可乐差，甚至非常可乐更好喝，但是可口可乐是可乐品类的开创者，可口可乐公司用可口可乐这个品牌来代表了可乐品类，在顾客心智中建立起最好的可乐就是可口可乐，自然在市场这个客观的事实面前顾客也认为是最好的，要不可口可乐也不会是全球销售额最大的可乐。

这个落后的品牌观念连可口可乐公司也曾经犯过，那就是在百事可乐发起“年青一代可乐”品类的挑战中引起。百事可乐在顾客心智中找到“年青一代可乐”这个品类的认知，把可口可乐重新定位为“年老一代可乐”的品类，意思是说你可口可乐是过去的可乐品类，年老的人才喝的可乐;我百事可乐是现在的可乐品类，是年青的人的可乐，如果你不想老的话，就来喝百事可乐吧!结果可口可乐公司错误认为自己的老配方可乐口味不好了，经过了19万次的测试，外加几百万美元的推广费用，顺势推出新配方可乐。可惜市场不是一场认为产品好就是好的事实之争，而是一场顾客心智认知好就是好的认知之争。不出三个月，可口可乐就宣布“最好的口味”的新配方失败，重新起用老配方可乐，现在卖得最好的可乐依然是拥有上百多年历史的老配方可口可乐。

但是，百事可乐通过新品牌观念，在顾客心智中建立起“年青一代可乐”的品类，马上成为可乐品类的第二品牌，全球上与可口可乐势均力敌，甚至在美国一些超市渠道，百事可乐的销售量还远远超过了可口可乐。这就是品类在品牌世界中发挥巨大的力量作用。直到现在，百事可乐仍然在维持“年青一代可乐”品类的成长。我们现在看到百事可乐推广中经常用流行明星、流行音乐等年青的元素，都是在塑造与维护“年青一代可乐”的品类认知。

可能许多中国企业觉得我们在阐述外国品牌成功的案例，可能对中国品牌具有借鉴中国，实际上没有完全有说服的理由。其实，案例是没有任何价值的，没有一个公司通过借鉴其它品牌成功的案例而使自己成为成功的品牌。但是为了说服中国公司相信品类的威力与作用，我们就举例近期中国市场上实际发展的案例，拿大家熟悉的王老吉所在的凉茶品类来说吧!

王老吉的火红，引来了很多凉茶品牌参与到凉茶品类的竞争，包括邓老、和其正、顺牌、念慈庵·润、上清饮、白云山、夏桑菊、潘高寿等等品牌采用了不同的策略进攻这个品类，想在这个凉茶品类蛋糕上切一块下来。虽然众多凉茶品牌费尽心机，投入足够大的宣传费用，来推广什么降火的USP啊，什么明星的品牌形象啊，什么不上火的定位啊，都无法在这个凉茶品类蛋糕上切一块下来。

这时候，来了一位类似于百事可乐挑战可口可乐的挑战者，战略意图是想在中国翻版百事可乐挑战可口可乐的经典，可惜事实上这个挑战者没有百事可乐的命运，更大的程度上其忽略了品类的威力与作用。这位挑战者就是众多凉茶品牌中的万吉乐。

万吉乐试图从百事可乐挑战可口可乐的案例中找到其挑战王老吉的策略。可惜万吉乐没有把握到百事可乐挑战可口可乐的精华部分，那就是针对可口可乐所属的品类不可避免的弱点进行攻击。根据我们市场调查与长期跟踪研究，万吉乐挑战王老吉无论是从包装上，或者整个推广策略上，基本上把百事可乐挑战可口可乐的案例模仿的淋漓尽致。但是，唯一不同的是，万吉乐没有真正找到王老吉所属的品类不可避免的弱点，造成了万吉乐有这个心，用了这个力，也无法在这块市场立足。当我们在市场上看到万吉乐时，我们首先感觉到这个品牌的创意包装挺不错，采用与王老吉对立的蓝色，与百事可乐蓝色吻合。因为可口可乐包装是红色，王老吉除了品牌名称是黄色，包装上也以红色为主。可惜万吉乐理解中国人与西方人对颜色心理反应是不同的。由于打造品牌是一场攻心之战，单从这一点来说，即使万吉乐买得比王老吉便宜，口味也比王老吉的好，事实上也无法打动顾客。更可怕的是，万吉乐没有意识到凉茶品类的核心所在，去强调什么“年青一代的凉茶”，似乎与相同不靠边的邓老宣传的策略“新一代的凉茶”如出一辙。真是令人痛心疾首，凉茶本来是中国最具有心智认知的优势资源，万吉乐以及许多凉茶品牌都忽略了品类这个核心特性。头脑总是从自己的本身出发，认为这个凉茶品类是王老吉占据了，那么我们就要学习百事可乐挑战可口可乐一样，也来一个中国翻版。

其实，毛泽东带领红军抗战时期，同样有一个翻版，那就是可以完全拷贝苏联成功的模式，或者直接照搬马克思主义。但是毛泽东没有这样做，因为无论是哪一种模式或主义，都让中国革命吃尽了苦头，唯一出路就是从中国实际情况出发，寻找合适中国抗战的策略。给我们中国公司打造品牌借鉴是什么，不是缺少什么打造品牌的理论，是缺少从中国公司实际情况出发。和万吉乐一样没有认知到凉茶品类真正的所属，以及在这个凉茶品类之中建立起另一种王老吉不可回避的差异化，或者通过凉茶品类的分化，从顾客的心智之中建立起新品类的认知优势。

中国品牌怎么使用品类竞争

在公司的人员看来，品类是一个不可理喻的东西，总是认为这是品牌管理专家自己打造的概念。公司文化的价值观告诉公司人员，我们应该从我们的公司战略出发，以品牌战略目标为基础，实现品牌最大的价值化。可是我们是否从企业发展的历史出发，或者留心商业竞争发展的历程。

在30年之前，也就是中国改革开放实施市场经济之前，是没有任何竞争存在的，因为我们实施的是计划经济，计划经济“限量”产生与“限量”购买，束缚了商业竞争的手脚。然而，市场经济一实施，那么商业竞争便开始，产品开始出现，恰好在中国计划经济消失之时，激烈了顾客的需求。这就像一个水库里的水，闸门一打开便争先恐后冲出水库一般。这时候那个公司能够大量制造出产品，就是得到消费者的青睐。

但是好景不长，这个公司可以制造出更多的产品，那个公司通过加班加点同样可以制造出更多的产品。所以，一时间给了外国先进的品牌打造理论生存的空间，什么USP啊，什么品牌形象啊，什么品牌定位啊等等，让中国一下子多了许许多多的打造品牌的理论。可是那个公司真正采用了这些理论打造品牌成功的呢?几乎是寥寥无几。这里面的原因不外乎两种：一是中国公司人心态太过于“急功近利”，掌握了这些理论的皮毛，就认为可以扭转乾坤了;二是中国公司在使用这些理论的情况下，往往使去了了解这些理论诞生的背景或历史条件，还有自己的公司的实际情况不明，使一头撞进了这个理论的迷宫之中。

其实，我们中国公司也不用到处找先进的打造品牌的理论，毛泽东带领中国红军取得最后的抗战胜利是最好的理论。中国公司的品牌现在面临的情况，与我们中国红军所处的环境一模一样，自身一样的弱小，环境一样的对中国不利。唯一不同的是中国红军当时面临着硝烟战火，随时随地都有流血与牺牲的危机;而中国品牌不外乎竞争失利，被市场淘汰出局的下场。

从毛泽东当时的指挥中国红军取得胜利的战术与战略来看，可以用两个字来概括，那就是“工农”。争取工农，是毛泽东以游击为战术，上升到战略角度的核心，没有工农的支持，就没有什么以农村包围城市的思想出现，就没有什么所谓的革命根据地。围绕这个“工农”核心，让红军无论面对什么样的艰苦环境，什么样的恶劣的条件，都让红军取得生存，获得发展，并在生存与发展之中展开了与敌人的抗战，毛泽东带领红军才能取得最后的胜利。

那么，中国公司从毛泽东思想中吸引打造品牌理论在哪里?自然也就在这个“工农”上，这个“工农”不是公司自身的人员，也不是公司在工商局注册的商标，而是品类，在顾客心智中建立起的认知。这就是中国公司需要取得打造品牌的核心。品牌是公司所拥有的，但是品类公司拥有不了，因为品类建立在顾客心智当中，只有通过开创新品类，用品牌来代表品类，公司的品牌才能获得成长。这里列举一个典型的例子——王老吉如何火红起来。

之前，我们都知道凉茶是可以当药喝的。这就是大部分中国人对凉茶的认知。事实上，我们生活之中发烧了，或者上火了等等，特别是夏天炎热的季节，我们经常到凉茶铺购买或者自己煎熬一锅凉茶来喝。在这个期间，凉茶基本上是凉茶铺的天下。因为，不管是凉茶铺，或者其它罐装、盒装、颗粒装等凉茶，都是从凉茶产品这个属性出发，陷入到就产品卖产品的困局，王老吉也是其中的一员。

但是，王老吉不甘平庸，发现了打造品牌上的“工农”这个核心——那就是凉茶不仅仅是凉茶，还是一种好喝的饮料，把口味调甜一不就是饮料了吗!然后，根据凉茶里面含有 “预防上火”的功效，重新在顾客心智里建立起一个认知，叫做“预防上火的饮料”品类。

当然，拥有顾客心智认知上的优势，王老吉并不意味着一劳永逸了，而是集中迅速占据这个心智认知的优势。就和毛泽东带领红军打仗一样，一定要集中比敌人优势的兵力。这就是打造品牌与战争中通融之处。

中国公司肯定会说，王老吉成功了，我们可以做事后的案例阐述，用品类策划来美化王老吉的打造品牌过程。其实，王老吉成功有其独特之处，也有我们借鉴之处，那就是一定要认清打造品牌并不是一个复杂的过程，而是一个非常简单的过程。如果中国公司觉得举王老吉这个案例没有说服力，那么我们说说一个白酒品牌，或者是中国公司不曾认识的白酒品牌利用品类策划成功的案例。(虽然中国公司许多人不认识，或者没有喝过，但并不代表这款白酒不成功。)

这款白酒叫做红荔牌红米酒，属于广东米酒中的豉香型的白酒，价格自然位于低端，是广东众多米酒品牌中的一员。但是，红荔牌红米酒自从找到了品类的核心，通过系统的品类策划后，却从众多的米酒品牌之中脱颖而出。

大家都知道，现在白酒的市场总体在下滑，加上最近国家实施的白酒消费税，似乎让白酒提价向高端爬。作为低端的红荔牌红米酒，面对自己的目标顾客自然不敢再提价，然而有其品类的威力与作用，让其没有害怕任何外部因素影响。

红荔牌红米酒的品类策划在哪里找到呢?同样在毛泽东带领红军抗战中找到。俗话说，商场如战场。适用战争上的战略思想，同样适用打造品牌运作。在1927年9月9日，起义武装从破坏汉粤铁路开始，虽然一度占领了醴陵、浏阳等县城，但是由于敌我力量对比悬殊，各路起义军先后受到了严重损失，毛泽东从起义武装受挫失败的教训中，思考了如何保存革命力量和把革命继续进行下去的问题。因此，就燃起了“工农武装割据”的星星之火，把队伍拉到广阔的农村去开辟革命根据地。

红荔牌红米酒同样面临生存的危机，不仅整个市场环境态势恶劣，而且品牌不断地受到竞争对手的攻击。红荔牌红米酒发现茅台酒开创了酱香型白酒品类，五粮液去细分出浓香型白酒品类，洋河蓝色经典干脆细分出绵柔型白酒品类等等。但是，红荔牌红米酒发现还没有竞争对手从globrand.com米源上细分市场开创新品类，大多都是从香型上细分市场开创新品类。何况红荔牌红米酒所采用的红米，在消费者心智认知中是最具有营养价值的，酿造出来的佳酿自然充满身心需要的精华。开创“红米酒”这一新品类，进行细分市场的切割，红荔牌红米酒自然就用自己的剑刺向开创新品类上了。

由于红荔牌红米酒长期采用红米酒做酿造的原料，推广起来顺风顺水。把推广重点放在推广新品类而不是品牌上，吸引许多竞争对手跟随，不断扩大了这一红米酒的品类，红荔牌红米酒自然切割品类最大的一块蛋糕了。红荔牌红米酒提醒区域性白酒品牌，只要用心去细分市场品类，在一定程度上凭借细分品类的优势，可能让区域性白酒品牌获得成长的时间与空间。

在打造品牌过程之中，自然不能缺少对品类的策划。现在中国许多公司很流行打造品类，但是没有认识到品类是建立在顾客心智中的认知优势，没有这个认知优势，即使公司创造出来一个品类，同样不能取得商业竞争的成功。就像王老吉一定要避开凉茶在中国人心智中有药用的认知，把自己的品牌归属到饮料品类之中一样。这就是王老吉成功背后的策略，更是挑战王老吉背后策略。我们如何选择呢!

在开始我们品类竞争之前，我们中国品牌一定要切记：品类策划是一个系统的过程，不是轰轰隆隆地一夜引爆市场的。中国企业打造品牌没有缺少商业奇迹，但是在商业奇迹过后，就是中国企业经营的惨淡，这个教训不得不重视与防范。实际上，我们都不想让品牌成为昙花一现般的流星，而是想让品牌发展为永远闪耀的恒星。做恒星的机会，就在我们中国品牌能够认知到品类的竞争威力!

（作者：梁洋榕）