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品牌收购价值:你说值他就值 你说不值他就一文不值
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发布: 2009-8-11 | 
来源:
世界品牌实验室 | 
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中国民营企业收购皮尔·卡丹的传闻闹得沸沸扬扬，莫非金融危机创造了将国际大牌纳入中国企业囊中的机会?
8月1日，悬念揭晓，据第一财经报道，孙小飞、陈小飞、潘长海、洪建巧等四位温州商人将在中国设立新的大中华区皮尔卡丹营运中心。合作采用的是入股法国皮尔卡丹公司的形式，但显然，法国人的制衣工厂和生产工艺并不值得温州商人花巨资去买，国际市场及渠道似乎也不包括在此次合作范围内，他们要的，是“在中国销售的国际品牌”。
蜕皮
皮尔·卡丹是最早进入中国的国际品牌之一，上世纪80年代，国人多以穿皮尔·卡丹服饰为时髦。但是如今的80后已经鲜有皮尔·卡丹的拥护者，90后甚至可能已经不知道有这个品牌。现在的中国市场上，皮尔·卡丹仅为大众品牌，主要在二三线市场销售，有人戏称其是没落的贵族。
新浪网日前进行了一项《你是否赞同中国公司收购皮尔·卡丹部分业务?》的调查，其中超过60%的网友表示反对，只有不到25%的网友赞同，在回答“你是否会选择购买中国版皮尔·卡丹?”时，有78.1%的人明确表示不会。这一结果和此前网友对其他有关中国公司收购国外品牌时大比例支持的调查结果大相径庭。
一位网友详述了自己的反对理由：其实，收购品牌考虑的因素无非以下几点，一是品牌本身的影响力。二是品牌背后的核心技术、营销网络等价值。三是品牌的增值溢价能力，也就是说你买来的这个品牌能给你赚多少钱?从这三个方面来分析，都没有买的必要。首先，现在的皮尔·卡丹已经沦落成为大众品牌，本身的影响力和号召力不大。加上皮尔·卡丹本人身体状况不佳，对这样一个以人名命名的品牌来说是件非常危险的事。二是皮尔·卡丹背后基本上没有什么技术、网络。基于以上两点，皮尔·卡丹品牌的增值溢价能力较弱，根本不值两亿欧元。
上海交通大学中国企业发展研究院副院长王忠接受本刊采访时说，至少现在还看不到收购后的状况，所以“应不应该收购”这个问题不好回答。但不妨从这两个维度去思考：一、“皮尔·卡丹”为什么愿意被收购?二、中国企业为什么要收购?
首先试着回答第一个问题———皮尔·卡丹为何要出售?
我们知道，自从去年美国金融危机爆发以来，昂贵产品或者说奢侈品的销售每况愈下，所以大多昂贵的品牌成了“没落的贵族”。
这是不是皮尔·卡丹愿意被收购的原因呢?是，又不是。这场金融危机确实让皮尔·卡丹出现了生存危机，资金链可能快要断裂，换在平时，他可以通过银行、信贷来解决这些问题，但金融危机仍然存在，银行、信贷等金融机构自身难保，哪有钱借给皮尔·卡丹渡过难关。无奈之下，皮尔·卡丹品牌所有人及其企业愿意把“光华耀眼的皮”剥下来，出售。出售获取的巨额资金，可以帮助皮尔·卡丹原来的躯体重新长出一副光华耀眼的皮。如果不这样，这副躯体，连同现在光华的外衣，都得进坟墓。
皮尔·卡丹品牌所有人及其企业很清楚，虽然皮尔·卡丹这个品牌出售了，但他们仍然掌控着核心技术，依旧有系统完善的营销渠道，和强大的供应商体系，一旦他们获取适合的现金流，得到喘息的机会后，不需要花太多时间，就可以重新创造出一个全新的强势品牌。
那么中国企业为什么要收购呢?首先，企业想通过收购拉开与自己实力相当的企业的距离，这不失为企业快速发展的捷径之一，而且也不是每家企业都能遇到这么好的机会;其二，事件本身可以吸引大众关注。这是个主题很不错的策划活动，能赢来众多媒体的关注，甚至争相报道，品牌知名度很容易抬高。如果这一举动还获得了媒体的普遍赞赏，那企业的美誉度和企业价值也很容易被哄抬。所以，当企业有这个收购的机会时，可能会暂时忽视吞下去后能不能消化的后续问题，而先打起眼下的如意小算盘。
土壤
大家都很清楚，品牌是无形资产，价值是虚拟的，同一个品牌可以价值连城也可能一文不值，值不值钱关键看品牌背后联结的有形资产———人，以及为品牌运作投入的资金。
为何企业要进行品牌收购，而不是并购整个企业，把品牌连根带土一并移植过来?
王忠指出，人们常说，通向成功的彼岸，是没有捷径的。但世界发展到今天，人类颠覆了很多以往的“真理”。企业进行品牌收购，就是做强做大、走向成功的捷径。所以不少企业热衷品牌收购。品牌是果子，企业是大树。收购品牌，轻而易举地得了果子;并购企业，在获得果子的同时，也意味着你必须对“整棵大树”的所有开销负责。吞下品牌，可能一时难以消化，但或不至于胀死;吞下企业，稍不留神，就要腹死胎中，那时自个儿小命都难保。
对于缺乏海外运作经验的中国企业来说，收购品牌也许是一种相对谨慎的策略，能够规避很多一时看不清的风险，比如当地劳工法规、企业的三角债务、当地政府的政策歧视等等。如果收购回来主打中国市场，就与其母国的复杂环境更无牵连了。
但当品牌脱离了原先的土壤之后，很容易枯萎。王忠指出，收购品牌的一个必然趋势是将与该品牌相关联的业务更好地推进下去，否则只是昙花一现，获得一个暂时的美名。
他说，要把“领养”变成“亲生”，确实很难，因为“核心技术差异”，因为“文化底蕴差异”。从短期来看，企业收购一个品牌后，企业整体的销售额可能会因为财务报表的合并而突飞猛进。但顾客不是傻瓜，过不了多久，顾客就会感觉到产品的差异。消费者感觉到产品差异的后果是什么呢?举个例子就清楚了———当年可口可乐一时兴起改变配方，结果销售锐减，以至于不得不向公众致歉并改回配方，才挽回巨大经济损失。
但又不是完全不可能。“领养”变“亲生”，还是要从两方面着手，一是收购品牌的同时，必须同时掌控品牌的“核心技术”;再一就是必须深入分析收购品牌之前的文化特色，并尽量建立与之相匹配的可持续发展的文化土壤。
快速消费品行业的特性决定了企业实行多品牌战略，而几十个、几百个成功的品牌，全部由企业一手养大不太现实，快消品企业大多拥有丰富的品牌收购经验。已经有172年之久的宝洁是最重视品牌并购的公司之一，该公司的几大品牌风行全球，在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了68%、73%和91%的占有率。2000年，雷夫利出任宝洁公司总裁兼首席执行官，他主张通过并购方式获得新品牌，2001年以50亿美元的价格收购了“伊卡璐”，弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，因此，伊卡璐成功地占领了高端的草本洗发水市场。今年3月又宣布以59亿美元收购德国的“威娜”。2005年1月，宝洁以570亿美元收购了吉列这家拥有100多年历史的男士日用品巨头。
对于中国企业来说，收购成熟国外品牌，有没有足够的驾驭能力?
王忠认为，自创品牌和收购成熟国外品牌，成本和效果很难一时估量，需要企业作长远打算与测算。一般意义上，我们支持自创品牌，但自创品牌路很长，很辛苦，但成熟后十分踏实。扎实、踏实是因为自创过程中一直追随你的消费者可能已经把你的产品和品牌当作是他的生活必需品了。拿可口可乐当年换配方的事儿说，这件事出来之后，消费者不是选择抛弃它，没有弃之不顾，而是选择声讨可口可乐公司，并强烈要求可口可乐公司改回配方，这个时候你会发现，可口可乐这个产品，这个品牌，已经不是可口可乐公司的了，而是其长期忠实的消费者们的了。
收购也有收购的好处。但王忠强调，收购不能只购品牌，还要注意掌握所购品牌的“核心技术”和熟悉它之前的“文化底蕴”。掌握“核心技术”，能够让收购者延续品牌产品的原汁原味;了解熟悉“文化底蕴”，能够让成功收购者以王者之态，俘获人心，赢取市场。脱离了核心技术收购和研发能力的品牌收购，实质上是收购的初级阶段。我们在关注中国企业收购国际品牌轰动效应的同时，更关注这些企业如何消化这些品牌，而消化品牌靠的是研发创新的能力，靠的是业务再上台阶的能力，这些能力才是品牌“永不褪色的光环”。
雪藏
或许如下这种方式，是品牌收购目标中比较“值”的，虽然这目标很不“厚道”。
1994年，上海牙膏厂与联合利华开始合作，联合利华获得了“中华”和“美加净”两大品牌的使用权，首轮使用期到2000年底，并为此按销售额向上海牙膏厂支付一定比例的使用费。其后，联合利华每年对自有品牌洁诺牙膏投入了高额的广告费用，却对美加净不闻不问，没有广告，等于将美加净雪藏起来。此外，联合利华甚至压低美加净产品的原料档次，同时降低价格，使美加净沦为低档品牌。在联合利华的打压策略下，美加净产品的市场销售大幅下降。
2000年，上海牙膏厂在租借期满时，收回了美加净的使用权。在采取设计新的包装、改变用料、重新进行市场定位等一连串措施后，美加净牙膏的销量和市场份额有了大幅的提高。
美加净在回归前后市场表现落差如此之大，说明美加净这个品牌并不是本身没有市场价值。人们不禁要问，联合利华意欲何为?对于美加净品牌的沉沦，联合利华的说法是品牌策略调整，因为美加净与中华定位过于接近，因而将美加净品牌用于出口，是国外市场环境的恶化使得美加净一蹶不振。这种说法似乎很有道理，仔细想来却站不住脚，既然美加净与中华如此相似，联合利华完全可以二者选一，又何必要两个品牌一起买进呢?
联合利华的做法，指向了一种用收购来消灭对手的策略。类似的做法，在外资企业对中国企业的收购案例中屡见不鲜，从上个世纪90年代至今，被外资收购的民族品牌不计其数，其中不少民族品牌在被外资收购后已经被人们遗忘，而没有消失的品牌，也有不少市场份额萎缩，不复有当年之勇。由于这样的例子太多，前一阵子的可口可乐收购汇源果汁一事，触动了国人的敏感神经。但冷静思考，雪藏式收购不应被视作外资针对民族品牌的“阴谋”。
第一，此类不“厚道”的收购，并非只发生在外资对中国品牌方向，各国企业之间都曾发生，它是企业的一种竞争手段。
第二，集中发生在外资对中国品牌方向，说明企业间实力悬殊，试想，可口可乐与百事可乐、肯德基与麦当劳煞费苦心地竞争来竞争去，何不一举把对手买下，一劳永逸?因为根本买不下来。中国企业、民族品牌的努力目标应是增强自身实力，而不是陷于民族情绪。
第三，近年来此类事例少了，说明中国企业的总体实力有所增强，市场竞争的经验也增长了。如果有一天，娃哈哈把达能、可口可乐买下雪藏起来(前提是有利于娃哈哈占有更多市场份额，更好地生存发展，而不是为了报一箭之仇，结果把自己拖累了)，倒是要感谢当年外资带来的启蒙教育。
不过，外资企业收购民族品牌，也有和平共处的范例。2006年9月22日，壳牌公司宣布购买中国民营润滑油企业———北京统一石化有限公司75%股份，消息一出，许多业界人士纷纷对作为“中国名牌”的统一润滑油的前途表示担忧。2007年4月末，壳牌公司在并购统一石化保持低调200多天之后突然发力，开始启动“更进一步”的品牌战略，全力助推“统一”润滑油品牌的新崛起：遍及全国的3.6万多家统一润滑油批发、零售店相继换上了“更进一步”的新门楣;从5月1日开始，一个以“更进一步”为主题的统一润滑油品牌广告开始在中央电视台等众多媒体亮相;同时，一支“统一车友万里情”车队启动了环绕全国10多个省、市、区的汽车拉力赛……
北京统一润滑油总经理李嘉在接受媒体采访时曾表示：壳牌公司一开始就确立了清晰的市场定位———“壳牌”是全球性知名的润滑油品牌，“统一”则是壳牌旗下的国际级中国润滑油品牌。因此，作为大股东，壳牌公司对统一品牌的持续性投资在原有基础上逐年加大。统一作为一家中国民营润滑油企业，选择与壳牌合资，看重的不仅是壳牌的基础油资源，还有其深厚的企业文化和先进的管理理念;而壳牌作为一家跨国能源巨头，也十分看重统一作为中国成功民营企业的灵活的市场反应力，强调自己是“加入统一”并希望给统一带来更多的价值，而且在控股统一后只是派来一名财务总监，对统一的领导团队、销售团队和分销网络均未做任何调整。壳牌和统一的合资，提供了跨国公司并购中国企业的新样本，成功的企业并购不应该是一方吞并另一方，而是应该强强联手，相互学习和融合。
