解读Intel的品牌战略管理(中)

发布日期发布: 2008-12-24 | | 发布人 (共有0条评论) 我要评论

　　奔腾，第一个强大的产品品牌

　　1991年的“Intel Inside”计划虽然解决了公司品牌的问题，并且在最终用户和中间厂商那里都有了一定的影响，但依旧没有解决产品品牌缺位的问题，而没有强大的产品品牌是无法发挥新产品的技术领先优势的，八十年代的噩梦还会重演！

　　基于这样的战略思考，英特尔1993年问世的586芯片不再延续既往的X86路线而是重新命名为“奔腾（Pentium）”，从而创建了英特尔的第一个产品品牌，使得尔后的英特尔在个人电脑市场上一路扶摇直上，最终奠定了芯片之王的霸主地位。

　　创建新的产品品牌“Pentium”有三个好处：创建独特鲜明的品牌识别；深化利用现有的品牌资产；匹配市场形势与战略。

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　　英特尔的“奔腾计划”并非到此而止，英特尔试图把Pentium打造成为广域品牌平台，适合多元化产品市场的需求，为此英特尔发展出了一套复合的品牌关系组合：

　　1993年3月Pentium芯片问世，这是英特尔第一个独立的产品主品牌，用于桌面、笔记本和服务器。

　　1995年11月Pentium Pro问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和服务器。当然这个策略在发展中是存在问题的，因为高端市场需要更强的区隔，而Pentium Pro和Pentium III等存在混淆，所以三年后英特尔推出了独立品牌XERON。

　　1997年1月Pentium MMX问世，由于MMX技术能够带来更先进的图解性能和更好的多媒体表现，所以采取新的“主品牌＋副品牌”的策略予以强化而非简单的描述语。MMX事实上是英特尔的第一个技术品牌，但那个时候还没有相关的管理意识，的确没有深入挖掘潜在的品牌资产，直到整整九年以后VIIV（欢跃）才开始延续这方面的工作。

　　1997年9月Mobile Pentium问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把笔记本芯片市场从整个个人电脑市场中细分出来，这个策略存在的问题和Pentium Pro差不多，所以六年以后推出centrino（迅驰）移动计算技术试图予以改观，应该说新的技术品牌是极其成功的，但英特尔可能依旧面临是否要为笔记本电脑推出一个不同于Pentium的全新产品品牌的抉择。

　　1998年4月，Mobile Pentium II推出，进一步巩固了英特尔在笔记本市场范围内的霸主地位。

　　1999年之后，英特尔公司继续更新着Pentium家族的族谱，从Pentium III系列升级到Pentium IV系列。

　　从上面我们可以发现：英特尔通过把Pentium作为单一主品牌（广域品牌平台）运用于各个产品市场中，积累和加强了其品牌资产和品牌价值，直接推动了其业务战略的成功；另外又分别采取“主品牌＋描述语”和“主品牌＋副品牌”的策略，响应不同产品市场的需求，既能各司其责又能协同作战，这就是奔腾之道：

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　　复合的品牌组合战略

　　九十年代后期，整个IT市场的分化重组程度明显加强，单一的Pentium战略已经明显不能适应时代的需要。英特尔适时地响应这种变化：在不同的产品市场建立新的品牌资产并做好从原有架构的过渡工作；对INTEL INSIDE的背书政策做出修订。

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　　在Pentium之外第一个新品牌是针对经济型市场的Celeron（赛扬）。随着PC市场的日益成熟，在没有出现重大技术革新的情况下消费者自然更多地考虑购买成本的因素，而且很多英特尔的竞争者希望能通过降低价格在市场上站稳脚跟，经济型市场应运而生而且越来越重要。英特尔当然不能放过这个市场，但是如果利用Pentium进行品牌延伸风险是相当大的，无论是采取描述语或者副品牌的策略都面临品牌价值被稀释的问题。于是英特尔决定建立一个新的品牌Celeron来针对经济型市场，Celeron与Pentium并无直接的联系因而不需要担心品牌资产流失，Celeron的好处还在于可以低成本营销，因为经济型市场的关键是价格而非形象，当时英特尔决定将Intel Inside背书于Celeron为消费者提供信心保证，这正是一般的经济型品牌所缺少的，使得在低端市场Celeron同样可以比竞争品牌偏高而不妨碍市场的接受程度。

　　在Pentium之外另一个新品牌是针对中高端服务器和工作站市场的xeron。Xeron的品牌战略相比Celeron要波折得多，其实在1995年英特尔就推出Pentium Pro向上延伸到高端桌面、工作站和服务器，但由于此时Pentium才三年时间不够强大，而且Pentium以前的产品主要是针对那些家用电脑和商务电脑，在服务器和工作站上毫无声望，所以Pentium Pro并没有取得什么显著的成效。1998年英特尔决定改变描述语转用副品牌的策略推出Pentium II Xeon，不仅要把用于服务器的产品和其他产品做出明确的区分，而且通过Pentium II后面加上代表神秘和力量的Xeon来创造新的品牌识别，Xeon也能够进一步加强Pentium的品牌资产，这个策略很见效，一经推出就受到了那些高端机器使用者的欢迎。随着Xeon的持续成功，Xeon在Pentium II Xeon慢慢地由辅助驱动变为平等驱动，主副品牌的架构也就顺其自然成为联合品牌的架构，这使得Xeon进一步上升为独立品牌成为可能。形势在2001年变得明朗，由于服务器市场对新品牌的需求已经呼之欲出，而且新的技术如NetBurst等能够大大改进处理器的性能，英特尔取消了Pentium的痕迹，单独推出了Xeon作为服务器市场的主品牌。

　　2001年在整个芯片构架从IA32构架过渡到IA64构架的时候，英特尔为了区别于32位的pentium，推出了新的独立品牌Itanium（安腾）。Itanium的推出是一场失败，虽然64位Itanium处理器体现的是一种全新的设计思想，完全是基于平行并发计算而设计（EPIC），能够为各类高端服务器提供更优良的性能，但由于价格过于高昂而且对用户原来的32位系统并不兼容，所以市场不愿为Itanium买单。英特尔的老对头AMD这个时候牛了一把，以迅雷不及掩耳之势推出了全球首款台式机用64位Athlon处理器，而且价格让用户欣喜若狂，64位Athlon可不同于64位Itanium，它可以实现了32位与64位的全面兼容，所以Athlon一举成为64位大众应用的抢购产品，AMD乘胜追击在高端服务器领域又推出64位Opteron处理器，同样也是大行其道。Itanium的失败虽然主要是技术缺陷所致，然而英特尔品牌战略的失误也有影响，英特尔当初用pentium5来推出64位CPU就好了，因为如果失败，不会影响经过改进后再推出Itanium，如果成功，下一代再推Itanium也不会有妨碍，决不至于今天Itanium还在哭泣！Itanium的例子说明，品牌战略是把双刃剑，不仅可以放大成功也会放大失败，可不慎乎？

　　由于新品牌的累积不可避免地增加了英特尔品牌组合的复杂程度，英特尔必须通过加强intel inside的背书作用以提高品牌组合的清晰度。Intel Inside的背书最初仅仅被停留在桌面系统上的pentium，随着英特尔的产品市场拓展，intel inside也跟随产品线一起扩大了自己的作用范围：intel inside延伸到低端的Celeron，到移动领域的Pentium Mobile，到高端服务器的Xeon，到64位的Itanium。

　　可是，英特尔现在已不仅仅代表芯片了，英特尔多样化的产品线已经达到13类69种产品，不仅包括台式机、笔记本、服务器与工作站市场上使用到的主板、网卡、芯片组，还扩展到网络连接、存储与I/O设备、掌上与手持设备、网络与通信处理器、嵌入式产品与闪存、以太网、电信计算、软件应用开发、光设备、有线接入等方面。英特尔需要改变原来的背书政策， intel inside不参与背书关联程度不高的领域（如工业处理器、通信模块等），例如在网络处理器上就只有Intel Network Processor而看不到intel inside，微架构处理器也是intel Xscale而无intel inside。在多元化的过程中英特尔收购了很多公司，英特尔采取三种策略来处理其极度膨胀的品牌组合：第一种是保留原有的品牌，获得相应的品牌资产和客户群；第二种是改变品牌角色，作为特定市场的副品牌或者经济型品牌；第三种是放弃原来的品牌将其业务转到英特尔家族的品牌中去。Dialogic就是一个例子，1999年英特尔收购了互联网与通信市场集成模块提供商Dialogic，最初英特尔采取独立品牌的策略，最后把Dialogic转化成英特尔通信系统产品组织的产品品牌intel Dialogic。