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汇源冰火并购，看中国饮料行业的未来
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发布: 2009-5-20 | 
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失落的如意算盘还能否打响
如同当初可口可乐要收购汇源的消息曝出来一样，可口可乐被禁止收购汇源果汁的消息同样在业内“炸开了锅”。当这个长达半年的悬案终于尘埃落定时，着实给汇源很重的一击，因为如今的汇源已经不是半年前的汇源。
据悉，自2008年9月可口可乐收购汇源的消息公布之后，朱新礼就公开和加大对上游产业的布局。去年11月，汇源就表示，其向果汁上游产业投入总金额达到20亿元。朱新礼原打算在并购完成之后，将得到的80亿元的资金全面投入到上游产业当中，并且可以吸引200亿元、300亿元甚至500亿元资本协同投入。然而这即将到手的80亿元“飞”走了，留给朱新礼的却是其“大手笔”布下的水果基地。并购被否，把朱新礼一切的“如意算盘”都全部打乱，对于对收购充满信心的朱新礼、汇源，及广大果农来说，这个出乎意料的结局无疑会对今后的生产运营带来一些负面影响。汇源今后的日子该如何长打算短安排？
短安排
——迅速将生产和销售等常规性工作恢复到收购事件前的水平
半年来，汇源在果汁上的工作采取守势，经销商对汇源能否出嫁也不可避免地观望，不压货，不垫付费用做市场推广，这导致汇源客户流失不少。为此，汇源要迅速把市场营销工作恢复到收购事件前的水平。事实上，汇源正在这样做。
原来作为汇源战略发展方向的上游果蔬基地以及浓缩浆项目暂时放下，集中精力做上市公司的果汁业务，将2009年的果汁业务增长目标从原来的10%提高到30%；重组业务构架，将果汁灌装厂、浓缩汁项目、包装材料项目等独立；加大市场营销的基础工作，比如强化营销队伍建设，参加糖酒会重新招商，提振渠道和终端对汇源的信心等。
这些常规性的工作是当务之急，汇源没有问题，做得很好。但是，如何把汇源这个女儿养得更俏丽更值钱，保住高浓果汁第一的位置，这才是最让朱新礼头疼的问题，也是收购未成后朱新礼面临的头等战略大事。因此，朱新礼不得不为汇源品牌和公司发展重做长远规划。
长打算
——实施战略上的三步走
第一步，巩固高浓果汁第一品牌的地位
百分百果汁、果肉果汁等高浓果汁是汇源的立身之本，是汇源品牌的核心价值所在，是汇源企业的战略高地，这个阵地一定要守住。汇源只有把高浓果汁业务做好，汇源和朱新礼才会继续被资本市场看好，才能将汇源控股的实体业务通过资本市场放大，才能不愁今后还会有买家上门。只要朱新礼想卖，就还能卖出个好价钱，潇洒套现。也似乎只有这样，朱新礼才能集中精力实现整合产业链的上游资源的图谋，扼守果汁产业链咽喉的宏愿！
目前，汇源的一切工作一定要聚焦高浓果汁，巩固高浓果汁第一品牌地位。在市场上、在消费者心智中，都要聚焦在高浓果汁上面。万万不可把资源和消费者的注意力分散到低浓度果汁、混合型果汁、果醋、植物蛋白饮品等品类上。
在终端促销上，汇源要加大力度，主推经典产品；在广告上继续健康诉求；在新品研发上不仅要坚持高浓和100%，还要在高浓的路上再进一步，建议创新突破100%，比如推出110%、120%果汁，以此强化汇源在高浓果汁的地位。同时，与消费者互动，引导消费新潮流。比如：更浓更健康，加冰加水更清爽。总之，要让汇源更多地与消费者快乐的生活体验联系在一起，更多地与汇源在高浓果汁的第一地位联系在一起。
第二步，做大行业，引领行业创新
跳出行业看行业，拓宽眼界
业界公认，高浓果汁是个小行业。汇源以其“第一者”身份占领“高浓度果汁”市场40%～45%的份额，这说明什么？说明汇源已经做到尽头了吗？说明汇源只需守住江山就可以高枕无忧了吗？不！老大没有止境。
首先，我国果汁人均消费量很低，市场容量还在扩张之中。世界果汁的年人均消费量最高的15个国家，平均消费量已达到28.4升，世界平均水平在10升，而同期，中国果汁的年人均消费量不到1升。其次，要跳出行业看行业，把眼界放宽，把所有的食品都纳入潜在的可替代对象。在所有的食品饮料中，果汁能够占到多少份额？实在是微不足道！
在世界营销史上有这样一个经典的故事。
20世纪80年代初，可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有的人认为市场已经足够成熟，就在大家束手无策时，罗伯特?格祖塔来了，他的见解振聋发聩：在“人们的肚子里”，我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！”他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。
罗伯特·格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。从此，可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰，最终成就了世界品牌之王的地位。
果汁是健康的饮品，发展历史并不长，因此潜力巨大。跳出行业看行业，跳出品类看品类，果汁是碳酸饮料、凉茶的替代者，低浓果汁是水的替代者，速溶果汁是咖啡、茶的替代者……还有无可限量的潜力有待挖掘，更大的市场高峰还没有来临！
汇源要善于做大行业
汇源做为老大企业必须着力于行业的发展，也依靠着行业的发展。发现行业并且做大行业，是杰出老大的特征，老大从中获得的利益也最大。
汇源要善于做大行业，作为老大品牌，在常规品类里必须健全品类，抢位占位，要有耐心，与同行一道把市场做大。比如，在与美汁源果粒橙相同的品类里，汇源“C每粒”出师未捷，市场上再也难寻踪影，这无论如何是说不过去的。汇源做新品需要方法，更要有耐心；在创新的产品和品类市场里，汇源的创新力不够，而且总是担心别人跟进和模仿，其实大可不必。没有同行就不会造就广泛的消费市场，没有众企业捧场就极难培养出消费习惯和消费潮流。没有活跃消费的市场企业怎么活？就像统一鲜橙多开辟的低浓度果汁市场，康师傅、娃哈哈系列果汁饮料、汇源真鲜橙、可口可乐美汁源果粒橙、农夫果园等等品牌的涌现，表面上侵犯了鲜橙多的市场，但是如果没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌统一鲜橙多也不会像现在这样成功。老大最大的挑战是战胜自我。汇源要不断创新，自我超越，引领行业，做大行业。汇源老大的位子会因此更加稳固，永立潮头。
汇源的做大之道
如果做大行业？汇源要坚持“一个中心，两个基本点”。
“一个中心”即，以果汁为中心，汇源要紧紧聚焦果汁业务上，一切非果汁业务比如果醋、植物蛋白饮品等要么卖掉，要么从汇源剥离独立出去。“两个基本点”即一是勇于创新，引领行业；二是规划品牌，分类升级。
勇于创新，引领行业
比如：开创“鲜榨果汁”市场，突出口感，走冷链。在做“鲜榨果汁”时，可以开创“鲜榨果汁零售即饮”模式，走冷链，大桶装，放在零售终端，让消费者喝果汁就像喝桶装水一样，用纸杯和吸管，随买随打随喝；
还比如：打破汇源营销一贯过于“正统”面孔，推出固体果汁，将果汁浓缩为固体，或像糖块，或像膏状，或像果珍，单个小包装，方便携带，喝时用水一冲即得。
展开想象的翅膀，果汁市场无可限量！
规划品牌，分类升级
汇源产品和品类繁多，但是在品牌上都在吃“汇源”的大锅饭，已经严重制约了汇源企业的发展。汇源的品牌应该重新规划，要分类要升级。
一是品牌要规划。在非果汁类产品上面，无论创新与否，无论潜力多大，一定要禁止使用汇源品牌。汇源就是果汁，汇源专为果汁产品所拥有。
二是品牌要分级。“汇源”是一级品牌，汇源既是企业品牌，同时是只有高浓果汁（包括果肉型果汁）才能使用的品牌。“真鲜橙”“奇异王果”等低浓度果汁、调配型果汁是二级品牌。二级品牌以“汇源”做品牌背书，在产品上以产品品牌为主，以汇源为辅。杏仁露、果醋等为三级品牌。三级品牌独立自主，自力更生。其生产企业属名可以是汇源，但是在产品醒目位置不可以以品牌的方式出现“汇源”二字。
该聚焦的聚焦，该分离的分离，“汇源”品牌才不会被稀释，才会更有力量，帮助企业成为真正的行业巨头！
第三步，向产业链的上游走，掌控中国果汁市场的源头
朱新礼在2008年12月20日《中国经济周刊》主办的“中国改革开放30年经济百人榜”系列评选的颁奖典礼上说：“果汁行业的上游资源是整个产业链的核心制高点，是最核心的部分。我们把更多的精力和财力放到果汁饮料的上游, 积极发展中国水果品种的改造以及深加工，这是汇源的既定战略布局。汇源要为中国亿万果农，上亿吨的水果出路做好自己的工作，担负起这个神圣的使命。”
可能许多人并不知道，由于气候和品种的原因，国内种植的水果，绝大多数并不适合做工业榨汁，以橙汁产品为例，一直以来是用从巴西或美国进口浓缩橙汁加工而成的，原料进口的比例高达95%，橙汁需求以每年20%以上的速度递增，也就是说，中国的果汁产业处在受制于人的地位。朱新礼清晰地看到了这一点，为此他早就开始布局，向产业链的上游移动，在行业中力争占居主动。这是朱新礼英明的战略举措！
汇源的原料和生产基地已布局全国十几个省、市和自治区，包括湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、山东肥城、河北顺平、重庆万州、江西南丰、辽宁锦州等地。在2008年饮料旺季期间，一款原售价6.5元的产品降至3.9～4.9元，“这就是因为汇源的原料大部分自己供应。”没有因为国际浓缩橙汁涨价而涨价。
果汁产业上游比果汁终端产品更具发展潜力，因为中国的种植产业高度分散，提升空间非常大。我们有理由相信，在全行业下手早率先整合上游产业资源的朱新礼一定会成为果汁产业上游的老大，也许到了那时，有人想买汇源果汁品牌朱新礼还不卖呢，对产业链全程掌控，上下通吃，何乐而不为呢。
汇源，要做只做老大！
可口可乐并购汇源案，因其与普通消费者的生活直接相关，受到的关注度非常高。其实，我国经济的发展已经到了市场集中、产业升级的历史阶段，企业间竞争的战火已经从产品竞争漫延到了买卖企业的竞争，并购案在越来越大的范围越来越密集地发生着。因此，并购是一种企业经营的常态，行业龙头企业要学习并购和被并购。
在并购中学习并购
寻常心看并购
李嘉诚先生说，他投资一个企业，提前要考虑的是以后怎样卖出去。美国通用电器每年都要卖出一部分企业，同时买进一部分企业，以调整产品结构和发展战略。可见，并购是一种经常手段，本土企业要在并购中学习并购。
曾几何时，我们对外资是高看有加的，尤其是一些国际巨头，在税收等诸多方面也给予其“超国民待遇”。现在，我们能够对可口可乐说“不”了；过去，我们确实有一批国内品牌为外资并购，譬如中华牙膏，但是现在我国企业也拿起并购武器，并购欧洲、日本企业。日前，商务部发布了《境外投资管理办法》，大力支持中国企业“走出去”参与国际经济合作与竞争。
以上这些变化表明，我国市场经济开始走向成熟，在市场监管上有了理性的进步。并购升为是一种常态，也是一种成熟和平等。今后，本土企业要学会通过买卖企业得到健康和快速地发展。
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