美特斯邦威：品牌是虚拟经营的核动力

发布日期发布: 2009-1-02 | | 发布人 (共有0条评论) 我要评论

　　如果不是出差，周成建每天早上都会跑上7000米。

　　跑步给身为美特斯邦威集团总裁的周成建，带来的不仅是活力和健康，也更给他带来了毅力和专注。仅仅11年的时间，周成建将美特斯邦威从无到有，发展壮大，到今日已成为一个年销售额近40亿的休闲服装品牌。

　　品牌对于周成建的产业来说，几乎意味着全部。因为这是一个没有自己的工厂，没有自己销售队伍的服装企业，从1995年开始，周成建借助虚拟经营，在定牌工厂与特许连锁店之间，靠着“借鸡生蛋、借网捕鱼”，在竞争激烈服装行业，开辟出一条新路。

　　长跑是枯燥的，但周成建说，这是比耐力的时刻。美特斯邦威在内部宣传中以“百年品牌”定位，显然，在周成建想来，这条品牌之路，到现在，至多只跑了十分之一。

　　虚拟经营

　　走进周成建的办公室，抬眼望去的就是一个显示屏，上面永远播放着欧美最新的时装展示会，每当周成建抬头，欧美最新的流行时尚便尽收眼底。

　　周成建在介绍自己总裁身份时，有时会开玩笑拖长音说成“总裁……缝”。从初中开始，周成建的父亲就送他拜师学裁缝，周成建是“做衣服”的，然而他却走出了一条不寻常路。

　　在创立美特斯邦威品牌之前，周成建曾经在温州妙果寺服装市场“练摊”。这段时期的经历不仅为周成建带来了第一桶金，也让周成建悟出一个道理，那就是“要创一个自己的品牌”。

　　他说：“妙果寺服装市场的服装都一个样，而我需要一张独立的‘脸’。”

　　1994年，周成建开始着力创建自己的品牌。可是要创造品牌谈何容易？这意味着几个亿的投资———设计研发中心、管理中心、营销网络、生产基地等等。有限的资金成为最大的瓶颈。但周成建在调研中发现，国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，致使大量机器闲置，既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？

　　周成建决定借助外力实现自己跨越式发展。首先是在上游采取定牌生产的策略；同时，在下游采取特许经营模式，最新的数据是，美特斯邦威的连锁店已经超过了1700家。

　　这种“虚拟经营”模式，最重要的是品牌。周成建对“美特斯邦威”这个名字曾经煞费苦心。这个看似很洋气的名字，其实有着非常本土化的诠释：创造美丽独特的企业产品、企业形象、企业品牌、企业文化，扬故邦之威，扬中华之威。

　　但取名只是一个开始，如何成功运作这个品牌，才是问题的关键。1995年，美特斯邦威在温州开设第一家品牌专卖店的时候，周成建开始造势：他花几万元在温州五马街铺满红地毯；用巨型风雪衣招徕顾客；买断温州五辆双层公交车的车身广告权等。

　　这样做，在温州取得了不错的效果，但周成建说“不能老这么干，做品牌还得拼创意、拼实力、拼内涵”。

　　经过调查和分析，美特斯邦威的目标消费者锁定在18－25岁的男女青年，把“年轻活力、流行时尚”作为品牌的诉求。同时公司也开始建立设计师队伍。

　　1998年，周成建作了一个重要的决定：到上海去。从那时起，美特斯邦威开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。到今天，上海已成为美特斯邦威的全国总部。

　　未来之路

　　然而，美特斯邦威的品牌之路注定并不平坦。

　　“整个服装行业，从品牌角度我们与欧洲有很大的差距；从成本角度来说，中国未必占据绝对优势。”

　　周成建认为品牌内涵要从技术力、文化力、艺术力三个维度去创新。技术力是从管理技术和生产技术来保障品牌的价值力；文化力是从东方文化和西方文化相结合的角度体现品牌的文化魅力；艺术力是从黑眼睛、黑头发、黄皮肤的特性出发，挖掘品牌的艺术表现力。

　　在设计开发上，美特斯邦威培育了一支具有国际水准的设计师队伍，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作。

　　在生产管理上，集团制定了一系列考察甄选生产厂家、检验服装产品质量流程和标准。