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终端资源：药企决战关键点
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发布: 2012-3-16 | 
来源:
史立臣 |
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关键词：
基层医疗扩容会直接导致基层用药市场的扩容，这是显而易现的。基层用药市场基本就是制药工业和医药流通商业关注的终端市场。
由于国家对流通体系的规范，制药工业和有资质的流通商业将会直接面对基层医疗市场，所以，尽快的通过自身的管理技术和管理思路，获取终端资源将是下一步制药工业和想做大做强的流通商业必须要做的工作。
未来的医疗市场的竞争，将是对终端资源的竞争。这种竞争从价值链的传导性可以分解出来。
制药工业面对终端有两种接近手段，一是自营的终端队伍直接面对终端直销，二是通过流通商业间接面对终端销售。前一种方式制药工业可以掌控终端资源，这对制药工业新药的推出和面对终端的销售都是非常有利的，后一种间接面对，终端资源都掌控在流通商业手中，流通商业在终端销售上有很强的话语权。
大型的流通商业面对终端也有两种接近手段，一是商业本身的终端配送队伍直接面对终端销售，二是通过直接面对终端的二级流通商业间接面对终端销售。同样前一种方式大型流通商业可以掌控终端资源，这对大型流通商业新合作品类的推出和面对终端的销售都是非常有利的，后一种间接面对，终端资源都掌控在二级流通商业手中，二级流通商业在终端销售上有很强的话语权。
从价值链来看，无论是制药工业销售模式还是大型流通商业的销售模式，最终形成真正销售的还是终端：药店，诊所，社区医疗，基层医院，大医院。
所以，对制药工业和大型流通商业来说，直接掌控终端的资源将是未来基层医疗市场乃至真个医疗市场的竞争关键点。
很多企业在过去几年里，都在竭力的接近或者掌控终端，但是，真正成功者寥寥。
为什么？
经过北大纵横医药团队针对各类终端和众多医药营销From EMKT.com.cn项目合作的企业分析，得出客观的结论：
1. 终端资源的定位没有搞清楚。
医药企业操作终端的目的是想从终端直接获得销售业绩，并把终端作为利润的来源。
这种想法从企业本身的性质来说，没有问题，但是问题是作为业绩的获取渠道就要有广覆盖的终端合作数额，终端的特点之一就是分散，有很大的终端合作数额将造成医药企业非常的的成本，二很多终端，尤其是农村终端，本身对药品的价格非常敏感，医药企业成本过高会导致药价失去竞争性。制药企业掌控优质的终端资源主要目的不应该是直接的利润，或者直接的业绩，而是通过对关键终端资源的掌控达到四个目的：一是便于增大对商业的话语权；二是利于新产品的上市；三是便于针对基层医疗市场的政策变化能及时的做出调整。四是进行有效的企业品牌建设。
有一句话必须明确：由于中国医疗市场的广泛性、 不均衡性以及区域政策的差异性，制药企业永远不会也不能甩开流通商业自己全部包揽药品销售。
2. 终端资源的掌控手段不清晰。
制药工业如何掌控终端资源？需要掌控那些终端资源？这是需要深刻探讨的。很多企业一蹴而就，一拥而上的奔向广阔的医疗终端市场，最终铩羽而归，就是上面两个问题没有高清。A企业自建终端队伍几千人，规模庞大，颇有若不成功誓不还的架势，结果一年内，几千人的终端队伍怨声载道，分崩离析。制药工业掌控终端资源第一不能依靠商业，第二不能没有选择。有目的，有节奏，有策略的掌控终端资源才是正道。终端资源掌控是很技术的工作，需要详细思考，关键一定要是想清楚。
由于一些原因，这里就不一一赘述了。
3. 已经掌控的终端资源如何管理？
已经掌控的终端资源产品如何配置？合作的手段有哪些？拜访次数怎么设计？每次的拜访内容是什么？拜访人员如何管理？如何防止串货乱价？等等，都需要深刻的思考。
4. 对掌控的终端资源的礼品管理混乱
和终端资源合作，不要动辄就是送礼品。即使送礼品，也有很多的手法。
比如赞助他们的培训活动；比如产品进入各地社区用药目录；比如建立专门的医学学术队伍；比如列学术推广活动。
案例：B药企有个惯性，一有新药或者新品规出现就以招商、代理等形式操作市场。总觉得招商才能将新品做的更好，所以，经常请所谓的专业人士做招商培训。但是，通过招商培育的新品，不仅没有把产品做大，而且，很多的地方出现了新品不新，旧品没了竞争力的现象。原因是多方面的：一是代理商不会真正用自己的资源为你真正的培养新品，商业需要利润，新品短时间不会带来较大的利润。二是企业没有真正的掌控终端，终端的实际需求不了解，三是很多利益已经被代理商拿走，终端获利很低，更不会为企业推新品。
所以医药企业掌控终端是必须的，掌控终端资源将是未来中国医药市场竞争的关键点，更是成败与否的关键点。
那么从哪几个方面来掌控终端资源呢：主要由以下方面组成
1. 产品定位
2. 团队定位
3. 区域资源定位
4. 管理模式设计
5. 薪酬绩效设计
6. 上下游资源的匹配
7. 政策和政府关系的对接
8. 节奏的把控
9. 资源投入的管理
10. 具体实操的设计和管理。
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