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由茅台直营店看高端白酒的渠道变革
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发布: 2012-3-23 | 
来源:
中国营销传播网 |
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近期，广东省物价局组织了对高端白酒经销商的专项检查，发现，某实业公司等经销商存在捏造散布涨价信息，哄抬茅台酒价格的违法行为，对某实业公司的价格违法行为处以罚款50万元的行政处罚。
现在看来，“茅台现象”已经不仅仅只是单纯的营销From EMKT.com.cn策略和手段问题了，而且已经成为了一个社会关注的焦点问题。高端白酒企业的领导意识到，当一个市场现象转换成社会问题，出现了负面的声音时，企业必须要顺势而动，担当起社会责任，进行必要的适时变革。所以，在2011年12月26日茅台全国经销商大会上，茅台宣布了一个渠道变革的战略计划。公司计划陆续在各省注册一家公司，自营网络要占公司网络数量的10%~20%，目前已在全国10多个省会城市完成直营店注册，可能将明年新增的约1800吨茅台酒全部投入到直营专卖店进行销售，2012年新开110家直营店。2011年年内已新增30家专卖店。
那么，茅台推出直营店的战略意图是什么呢？笔者分析认为，主要有以下几个方面：
一是，从理顺渠道价格体系的角考虑，厂家要建立一个能引导市场向规范、健康、稳定、良性发展的区域性厂家监督、指导平台，这个平台不仅只是起到监督、控制价格，掌控终端、遏制经销商囤货、炒作的作用，更多的是要通过这个平台与所在区域的茅台经销商、特约经销商、专卖店缩短距离，增加沟通，能够够深入到一线市场终端、并能与终端消费者形成互动，能够通过加大直销的力度来夯实市场基础。能够为厂家决策者及时提供决策的参照依据。能够与当地各政府机关、媒体、社会机构等建立联系，强化茅台后台服务大客户的能力，进行积极有效公关，积极参与地方公益事业，建立茅台正面形象。二是，从净化渠道、遏制假货流行的角度考虑，茅台直营店的平台可以作为监控的窗口，配合厂家、经销商做一些工作，从一定意义上抑制和打击假货的滋生。
三是，从盈利模式的战略角度考虑，探索一个新的公司盈利模式，建立新的增长管道。目的是想通过这种手段，来探索这种方式是否是渠道利润回收的一个有效的手段，并以此来增加其主营业务收入和抗风险能力。以53度飞天茅台为例，出厂价仅为619元/瓶，而终端售价却突破2300元/瓶，其间巨大的利润都被以经销商、代理商、特约经销商、专卖店为主的中间环节所分割。那么我们设想，如果减少中间环节，增加直营店的规模将会产生什么样的局面呢？我们都很清楚，但是，茅台不能一下子对渠道的利润进行全部回收，收紧了会引起一连串不良的反应，所以，目前来看，这仅仅只是一个探索而已。引用一个例子：有媒体对茅台直营店对业绩的增量进行了测算，结果显示每个店可多赚500万元：不考虑房租、人工成本，5吨茅台=2000 瓶×1000元价差×(1－25%)＝750万元，每月10件陈年酒能盈利225万元，合计975万元。即使是执行公司的指导价对外销售，也可以赚到500万元。以最新的消息已经确认要开30家店计算，起码2012年的净利润增长将是1.5亿元。
四是，从战略风险控制的角度来分析，茅台更多看的不是眼下，更多的是考虑到未来的变革，是考虑现有的经销商群体再经过5-10年，会有一部分逐步会进入到老化阶段，茅台必须要看到，在老化这个阶段，如果不进行变革，茅台经销商的整体力量会为此受到冲击，为了应对这种挑战，茅台必须要寻找销量下一个新的增长载体。近日，《第一财经日报》消息称，自2012年元旦开始，贵州茅台对于年计划量在30吨却超量的经销商对超出部分开始执行新的出厂价，低于30吨的出厂价仍为619元/瓶，保持不变，而超出部分的新出厂价将超过900元/瓶。实际上，53度飞天茅台酒年计划超过30吨的经销商不超过10家，这就是“砍大户”的策略。
五是，从高端名酒商业模式的发展和变化的层面来看，公司必须要在考虑销量成长和利润需求的基础上，要着眼于未来高端白酒消费群体的结构变化和未来销售渠道会因应而发生的重大变革。
六是，考虑在全国各地推行自营店的模式，来探索下一步如何与经销商建立起长远共赢的战略联盟伙伴关系。任何单方的力量都不足以图谋和支撑更大的未来。
七是，茅台应该是想通过直营店这个载体，建立起与茅台核心消费群之间的信息沟通平台，建立起自己的消费者数据库，为未来的变革做消费群体基础的支撑。
那么，茅台推出直营店模式，经销商和消费者都会有什么反应呢？
其实，在没有开2011年12月26日的茅台全国经销商大会之前，行业内就已经在盛传茅台在渠道政策及模式上要进行的一些变革。在经销商和消费者之间都产生了不同的反应。
对于经销商而言，茅台推出直营店模式，大多数是不愿意看到的。
一是，茅台直营店的设立，利益方代表的是茅台厂家，等于是在切割经销商自己的利润空间，回收经销商渠道上的利润。把即将要进入到自己口袋里的钱揣到别人的腰包里，这是经销商谁也不愿意看到的局面。若处理不好很容易会引起渠道上的冲突，但是最后受伤最大的肯定是经销商一方。
二是茅台直营店的建立将会使经销商的茅台终端价格控制权得以削弱，囤货、炒作行为在表面意义上可能会得到一定的遏制。作为经销商来讲，权力的削弱，意味着经营的格局被打破，既定的格局一旦发生改变，不仅是面临利润减少的问题，而且在格局发生变化的过程中，很多规模小、实力小的专卖店会面临着被洗牌的可能。但是这些都要看厂家直营店的执行力度是否能够到位，茅台的直营店能否担当起这个大任等等。
三是茅台直营店与经销商、专卖店能否和平共处，如何相处也是经销商顾虑的问题；如何划分渠道资源和客户资源。茅台厂家应该和经销商共同制定一个当地市场的游戏规则，谁破了戒，就惩罚谁。在规则面前，不管是厂家的直营店还是经销商、专卖店都必须共同遵守。但是，经销商的担忧是，厂家直营店是自己亲生的，经销商是厂家自己领养的，养的方式很可能会有区别，谁都不会把自己的亲生儿子往死里整。
对于消费者而言，茅台推出直营店的举措是受欢迎的。第一，因为是厂家的直营店，对于货品的保真不会有任何怀疑，买的放心。第二，如果茅台直营店坚定执行厂家的价格政策，会降低购买成本。第三，可以享受到来自厂家的直接服务，享受到到经销商处没有的附加体验和精神附加价值。第四，一部分对茅台经销商处于游离状态的消费者，会寄望于直接来自厂家的品牌体验和服务，转换购买场所。
结合上面的分析，我们可以推测，茅台直营店的扩张战略意图应该是图谋了很久。这应该是，茅台厂家综合分析了公司产品盈利的状况，品牌战略的未来规划，产品利润结构的调整策略，渠道模式在未来会因为消费者结构和消费行为发生的变化，而很可能会引发的重大的变革，现有经销商结构的逐步老化，通过在各地开设公司、直营店的模式，开设服务窗口来降低社会大众对茅台品牌的负面认识等等诸多因素，才下定决心，对渠道进行扁平化，开始进行尝试性的变革，推出了茅台直营店的扩张战略。
那么，在新形势下，在这些因素的驱动下，茅台直营店扩张战略的真实意图应该不是和经销商去争夺眼下的利润，不是去和经销商去抢夺客户资源。毕竟，经销商的成长是和茅台的成长关联在一起的。更大的意义应该是在于，如何配合经销商、专卖店在当前茅台发展形势大好的情况下，让市场更规范、更理性一些发展，让价格在合理范围内提升，剔除对茅台发展不利的一些负面影响，把现在大部分传统型的经销商全部转化为价值驱动型的经销商。真正让茅台厂家、经销商和终端消费者形成真正意义上的联盟体，让厂家做到基业长青，让经销商的利润良获得性成长，让消费者在满意的价格区间用到真酒、高品质的酒。
综上所述，在这样的意义背景下，茅台直营店到底应具备哪些营销职能？
在没有分析和界定茅台直营店的营销职能前，我们先分析一下，茅台厂家在推出直营店战略计划时，大多数经销商为什么会持反对态度？除了在上文分析到的会出现厂商利润争夺以外，其实茅台还是处于以产品和消费者为中心来驱动市场发展的时代，还没有真正过渡到以价值驱动营销的时代。茅台的愿景是打造世界第一蒸馏酒，但是推出茅台直营店的初衷如果是为了从经销商手中去抢夺利润和资源，那么，这种行为是与伟大的愿景背道而驰的。因为这忽视了渠道合作伙伴的价值和情感。利润增长的变化对于茅台这样的企业，使用的手段不应该是切割，而应该是引导和整合。也就是说，我不是切割合作伙伴的市场，是引导渠道合作伙伴按照企业的价值观来行事，通过合适的手段把资源整合到一起，发挥积极的价值，而不是破坏。
举个例子：戴尔渠道模式的变革
戴尔的直销模式在多年前曾被作为一个典型的成功模式在宣传和推广。的确，通过这种模式戴尔在行业里面曾经获得了突破性的成功，在互联网的销售规模上在1999年在行业里面达到了巅峰。这就是所谓的“渠道完全扁平化”。这种模式的优势在于：扁平掉了所有的经销环节，直接面对消费人群，实行“一对一”的个性化定制服务。
但是，市场竞争环境的变化，消费者行为的变化让戴尔在2005年开始面临市场萎缩，销量下滑、股票暴跌的局面。那么是什么原因导致戴尔的市场出现这样的状况呢？
经过分析，找到了症结：第一，美国的IT行业已经进入了成熟阶段，计算机已经成为一种普通的商品，逐渐对个性化定制失去了兴趣；第二，在市场没有成熟阶段，戴尔一直通过直销的模式来获取利润的成长，但是，当市场成熟后，市场上出现了大量的竞争品牌，而且每个品牌的渠道运作模式都是多样化的运作。面对不同市场的不同消费者的需求。直销模式就显得单一而且力量薄弱。
针对这种情况，戴尔开始采用直销和传统销售混合的方式，通过经销商推行定制化服务；开始用关注消费者的热情来关注新的渠道合作伙伴，也就是通过不同级别的经销商的合作，寻求销量增长的新引擎。
笔者是想通过戴尔渠道模式变革的案例，来说明在什么样的市场背景下，需要不同的营销职能和策略转换来寻求企业新的销量增长点，但是必须要建立在与市场背景相匹配的前提下。茅台厂家要清楚，茅台是谁？是国酒。市场销量与股票市值增长的基础在于有一个庞大的消费基础群体平台和经销商网络平台。任何一个平台的不稳定，都会引起很大的麻烦。茅台要往哪里去？要打造世界第一蒸馏酒。这不是茅台厂方的独自力量能够支撑起来的，强大的分销体系绝对是强大的支撑力量来源。茅台怎么走？消费群体的很大一部分资源都掌握在各地不同的经销商手中，厂家想短期内分流过来十分不现实。所以，分销体系的稳定在目前来讲，绝对是第一位的。
基于上述分析，笔者以为，茅台直营店在第一个发展阶段主要的营销职能在于几个方面：第一是品牌形象的全方位立体展示、品牌文化故事的深度传播以及品牌道德的正面塑造工作；第二是做好价格控制的监督平台和信息反馈平台；第三是适度地键入客户价值链，协同经销商做好大客户的后台服务工作，初步建立起各地市场的大客户数据库，为未来的变革做好铺垫。第四是整合各级经销商、专卖店的资源，做好当地市场的品牌传播、公关活动工作，更多更深入地在当地参与利于塑造品牌的公益活动。第五是做好市场的调研工作，关注竞品的市场动态，为公司领导决策提供一线资料等等。第六是，结合物联网的发展趋势，与所在区域的电子商务平台进行互动交流合作，与总部形成互动，遥相呼应，解决区域市场内的服务能力总部够不到的瓶颈问题。
茅台的直营店策略对茅台当下和未来的发展有何影响？
菲利普科特勒说：“营销的未来取决于两个方面：一个是目前发展的状况；二是其长期走势。”茅台直营店策略的执行尽管还没有完全落地，但是，影响已经逐步地凸现出来。对于目前来讲，业内人士以为，茅台厂家对于茅台直营店的具体营销职能定位还没有具体明确下来，经销商心里没有底，所以，从表象上看，厂家开直营店是切割经销商的市场利润，抵触是属于正常反应，不可避免地在潜移默化当中滋生了一些矛盾，产生对抗的心理。
我们要看到，尽管茅台品牌的号召力强大，但是，直营店的策略方法如果与现有经销商体系的冲突太大，形成利益上的对抗，对茅台的发展来讲将会造成很大的影响，从而会动摇一些经销商对茅台品牌经营的信心基础，相反会给竞争者带来极大的发展机遇。
对于未来的发展，茅台直营店策略是一个正确的决策。但是，必须要界定好，茅台直营店在每一个阶段所扮演的角色和所处的地位。上文也提到，经销商结构的逐渐老化和消费者消费行为和模式的变化，类似于酒仙网等电子商务模式的强势崛起，厂家必须要做好渠道变革的思想准备和前期的铺垫工作，但是这个变革必须要说服分销体系的成员一起去推动。
茅台直营店的扩张模式是否是其最佳营销模式？会否成为未来高端白酒的营销趋势？
茅台在高端酒类品牌中具有足够的品牌拉力。有消息称，在最新胡润发布的“中国千万富豪品牌倾向报告”中，茅台、五粮液与路易威登、爱马仕和宝马等知名品牌，同时出现在“2012胡润全球十大最值钱的奢侈品牌排名”榜上，其中茅台位居第四。据新京报报道，茅台以120亿美元的品牌价值成为全球第四大最值钱的奢侈品牌，品牌价值高于奔驰和香奈儿。同类商品中，茅台的品牌价值超过了轩尼诗、酩悦香槟和人头马。
尽管茅台厂家方面不愿意承认茅台品牌的奢侈品身份，但是茅台的品牌价值已经彰显出了茅台具有的中国特点的贵族气质。
那么，对于茅台这样具有足够品牌拉力的高端白酒品牌，采用茅台直营店扩张的模式是否是其最佳营销模式呢？
在中国白酒行业，营销模式的分类有很多，盘中盘营销模式、消费者盘中盘营销模式（体验式营销）、深度营销模式、直分销模式、网络营销模式、价值营销模式、数据库营销模式、品牌文化营销模式、连锁经营模式等等。我们分析研究发现，中国任何一个白酒品牌的成长、成功，在当下的市场环境下，不是任何一个模式能独立支撑起来的，都是靠采用多种模式的组合策略去赢得发展的。
所以，对于茅台来讲也是一样。如果不是茅台强大的产地品牌和消费属性品牌的力量作支撑，不是茅台的强大的政治背景色彩和广告拉动作用，不是茅台的核心消费群体的深度体验，不是茅台的广泛公关和不断参与进行的公益事业，茅台直营店的扩张就是规模再大，网络布局再广泛，也远远不会达到茅台今天这样的一个高度。
茅台直营店模式只是在茅台现有营销模式组合中的一个必要的补充。目前来看，“直分销模式”应该是茅台目前以及未来一段时间内，要走的一个主要营销模式的路径。至于在更远的未来，茅台直营店模式在茅台的战略规划中占据一个什么样的位置，能否在“直分销模式”的体系中成为中流砥柱，要看茅台的领导群体能否在茅台品牌价值营销驱动的条件下，第一，能否解决好客户价值与需求的创新问题。因为未来的消费者和今天的消费者不一样，他们的价值体现和需求的点是呈多样化的发展趋势。第二，能否靠自己的力量完全覆盖全国甚至世界的核心消费群体，这点现在来看要想独自获得突破，得到掌控，难度非常大。第三，能否解决好直营体系与分销体系的冲突问题，利益分配问题，营销职能的各自侧重点问题。现在来看，还没有找到好的平衡解决方案。
那么，未来高端白酒渠道变革的趋势是什么呢？
通过以上对茅台直营店扩张战略的多角度分析，笔者对未来高端白酒渠道变革的主要趋势有以下几点看法，仅供参考：
第一， 以茅台为首的高端白酒的连锁化发展模式，将会成为对高端白酒渠道深化变革的一
个主流方向，但是绝对不能成为最佳的营销模式。
第二， 随着高端白酒主流消费群体的不断老化，新生代消费者需求多样化、个性化发展的
趋势，高端白酒厂家将会采取多种能够和新生代产生互动交流的方式和策略，在渠道上进行品牌沟通工作和体验式营销。
第三， 高端白酒未来的渠道变革，不再是单一模式的力量主导下的变革，而是多种模式同时进行驱动。
第四， 高端白酒的发展将会进入名酒为绝对主导地位的时代，广告效应的作用将会逐年递减，公关造势活动，公益赞助活动将会逐步占到高端白酒推广中比较大的比重。
第五， 以“酒仙网”、“阿里巴巴”等多家网络交易平台为代表的酒类电子商务将会改变酒类传统渠道的销售模式。线上销售与线下销售同步进行将会对高端白酒渠道变革产生划时代的深刻影响。
第六，以“国窖1573大坛原酒”定制发售，酒类金融理财产品为代表的创新型营销模式，将会为高端白酒带来更精准化、多元化和高端化的营销策略与手段。
第七，高端白酒厂家会针对现在经销商结构老化的现象采取应对策略，高端白酒渠道运作的掌门人会越来越年轻化和专业化。
第八，会有越来越多的多样化的资本和力量介入到高端白酒渠道变革当中来。
原文同时发表于《销售与市场》管理版2012年3月刊
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