2012最具全球竞争力中国公司发布联想第一华为第二

发布日期发布: 2012-9-13 | 来源: 网络转载 | 发布人 (共有0条评论) 我要评论

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在最具全球竞争力的中国公司中，联想排名第一，华为排名第二，海尔排名第三。

　　2012年“最具全球竞争力中国公司”评选

　　中国企业“走出去”已历经近30个年头。长期以来，多数中国企业习惯将“本土”和“海外”划分为两个泾渭分明的区域，将“本土”视为管理、决策和研发的大本营，将“海外”定义为开拓资源和销路的新空间。近几年，随着自身产品与竞争力的显著增强，不少优秀的中国企业开始进行真正的全球化资源配置和布局，通过“走出去”获取综合竞争力，实现从“国际化”向“全球化”的转变。

　　在世界经济尚未完全复苏的2011年，中国企业的全球化热情一如往昔、居高不下。借助国内稳定的经济发展态势，大量的中国公司通过对外投资，满足着世界各个地区对资金的需求;也在全球范围内寻求着更广阔的资源、更先进管理、更领先的技术和更庞大的客户群。在不断取得成绩的同时，中国企业在全球化的道路上还不得不面对政策、人才、品牌、消费者需求、企业文化、并购后整合，乃至社会责任等各领域提出的挑战。

　　中国公司的真正实力对标全球领先企业

　　《环球企业家》杂志和罗兰贝格管理咨询公司已经连续第七年关注中国企业的全球化。通过每年一度的“最具全球竞争力中国公司”评选，我们以全球市场为背景，考量中国企业在全球市场的表现和全球化进程。过去一年，中国企业继续在国际舞台上崭露头角，在激烈的竞争中发展壮大，甚至在某些领域成为细分之王;但辉煌的另一面则是带给我们的新思考：与真正的全球领导者相比，中国企业的实力处在什么位置?

　　因此，在本届评选中，我们不仅仅在中国企业之间进行评比，更是把所推选出的中国企业中的佼佼者，与其所在行业的全球领先的跨国公司进行对标研究，试图在全球舞台上，挖掘中国企业真正的实力与不足，看清前行道路上的机会与风险;为行者助力，亦为来者借鉴。

　　2012年入围的50家备选企业来自十多个不同的行业。其中能源资源类行业(电力/能源/化工、钢铁/有色金属)的企业总共占据了超过四分之一的席位，在数量上继续领跑中国公司全球化;而家电、工程机械、设备制造、综合，以及电子行业的企业数量相当，总共占据了40%，成为全球化的中坚力量。

　　从收入规模上看，50家入围企业的分布较为均匀：2011年总体收入在10亿到100亿之间的共10家，100亿至500亿之间16家，500亿至1000亿之间10家，1000亿以上14家。这也体现了本届评选的入围企业选择与企业规模大小没有绝对的关联。

　　对外投资总体表现

　　根据联合国贸发会公布的统计数据，2011年中国企业的对外投资继续保持可观规模，总流量651亿美元，排名世界第9位，占全球流量(16944亿美元)比重近4%。但也应该看到，在全球对外投资流量保持上涨的同时，中国的对外投资流量略有所下降，同比减少了5%，这也是2003年以来的首次下降。

　　中国企业对外投资流量规模轻微减弱，可能有以下四个原因：

　　一、世界整体经济形势变化：欧美经济和债务危机给当前世界经济带来了较大不确定性，这使得中国企业在走出去的问题上产生了观望犹豫。

　　二、投资保护主义兴起：一些新兴经济体比如拉美，对中国国有企业的投资表现出了戒心，在某些敏感领域比如采矿业、土地收购方面增加了新的管制和限制性措施，准入环境较以往退步。

　　三、投资结构不合理：即海外投资面临壁垒、国有企业占到对外投资企业数量2/3以上，对发达国家投资占比过低等问题，都亟待解决。

　　四、投资地点环境不稳定：目前中国对外直接投资存量的六成、境外劳务人员的近九成，基本集中在亚、非、拉地区，而这些地区许多国家存在战争、恐怖袭击、社会治安、民族及宗教冲突、法律缺失;东道国社会与政治环境的不稳定给投资规模的增长带来了不确定因素。

　　尽管如此，中国企业的海外投资仍不断取得了可圈可点的成绩。

　　收入与盈利性

　　入围企业的收入继续高速增长，但利润增速分行业差异大。

　　2010年到2011年，被调研企业的总体收入平均增长率为28%;相比2007至2010年的平均年复合增长率19% 有了较大的飞跃。按行业看，电子、钢铁/有色金属、工程机械行业的代表企业实现了高于平均水平的增长。尤其是电子行业的增速甚至超出总体增速的一倍，全球电子消费品市场的增长以所带来的上述公司海外业务增速较快，是主要的因素之一。2011年入围企业的平均利润率为12%，较2010年的水平9%有所回升。

　　整体国际化程度提升。从收入结构看，2011年备选企业的国际化程度有所提升。总体海外收入占比由2010年的22%上升至27%;大部分行业的国际化水平有了明显提升，尤其是信息科技/软件、工程机械、家电等行业提升幅度很大。

　　海外业务成为总体增长动力。由于先前的海外投资开始带来大规模收入、国际化程度提升，以及部分行业的市场增长趋势良好，大多数备选企业2011年海外业务增长速度超过了总体业务增速。平均海外业务增长率(60%)超过平均业务增长率(29%)甚至一倍以上。海外业务开始成为带动总体业务增长的动力。海外业务增长表现突出的行业包括：电子、工程机械、设备制造、零售(属“其他”大类)。

海外扩张状况

　　兼并收购跃升为企业海外扩张的首选方式，而去年这种方式仅排在第三位;这说明中国企业越来越愿意通过短平快的手段进行全方位的海外扩张，而不再满足于直接投资建立分支机构或是成立合资企业的时效性，或仅仅从事销售领域的扩张。设立研发中心成为中国企业海外机构新的青睐对象，进一步体现了海外扩张领域向价值链上游延伸的趋势。

　　从目前中国企业海外并购的控股形式来看，大部分的企业仍会选择掌握控股权这样一种方式，运作起来既较稳妥相比全额收购的投资也少。当然仍有相当数量的企业会选择全额收购以及不掌握控股权只参股的方式。

　　海外并购的交易金额整体水平与去年持平。总体而言，评委普遍认为中国企业的步伐有待加快。

　　外部环境与挑战

　　中国企业国际化所面临的诸多挑战中，人才的重要程度遥遥领先其他，继续占据榜首。几乎所有评委都认为中国企业走出去的最大困难在人，如何为新业务找到合格的领导者，组成合格的管理团队，理应被提升到扩张的第一步来考虑。此外，品牌认知度也占据作为中国企业“走出去”的第二大挑战的位置;对当地消费者需求的了解这一挑战的重要程度今年被提升到第三位。

　　复星国际副董事长梁信军在接受采访时表示：“在投资海外公司过程中我们发现了一些挑战：第一，老股东担心被控制。因此我们要强调自己是一个善意的投资者，除非老股东同意，否则我不会参与，不想谋求控制权。第二，合格的团队。我们扮演一个开明的投资者的角色，我们只投资那些团队可以留用、可以持续发展的公司，我们不会投资一个需要从中国派驻人员过去的公司。第三，员工的心理—他们担心失去工作机会。”

　　虽然并购对于中国企业来说是全球化的捷径，但是实际操作起来的困难重重：一方面，在并购前和并购中可能缺乏对当地市场环境、政策的监管和了解，缺乏具有国际收购经验的团队，缺乏对目标企业的充分了解;另一方面，并购后最突出的是双方企业的文化融合问题。评委德福资本合伙人陈永正认为：“没先找好负责整合的适当人才及团队”也是中国企业并购后出现问题的一大原因。

　　长江商学院高层教育欧洲业务主任Niel Selby则认为：“要理解西方企业如何通过组织架构来发展和保持它们最大的财富——创新性的，并且中国企业要学会如何动作才能在最大程度上鼓励和保护这种创新性。”

　　问题与建议

　　1. 把握全球市场动向，择时而动，避免机会主义决策。机遇稍纵即逝，变幻莫测的全球市场更是如此。把握住市场的动向是为了掌握扩张的最佳时机。企业如果能预先感知到机会的到来，就能做好最完善的准备，力求一击即中;相反，如果企业只是凭着感觉走，妄图利用机会主义投资决策，后果必然是由于准备不足而溃败。中国企业的国际化道路上不乏急功近利、适得其反的教训;而成功的海外扩张从来都是“不打无准备之仗”。

　　2. 面对投资保护主义、限制性措施，要随机应变。投资保护主义无处不在。国外市场面对不断涌入的中国企业以及随之而来的低成本产品和过量获取的资源，出于对本国利益的保护，纷纷针对中国企业采取限制措施。这部分归咎于中国企业扩张过快而忽略了自身在当地社会责任的承担。面对限制，成功的企业要懂得随机应变，灵活处理，寻求突破。

　　3. 海外扩张，人才先行;能否找到合适的团队应成为决策的关键因素。本届评委会主席、西门子东北亚区CEO程美玮认为，企业成功最重要的三点因素是：优秀的人才、可实现利润的增长、优秀的品牌。企业国际化的道路能否走的通畅，人才同样是重中之重。海外扩张使企业在业务和文化领域面临陌生的环境，一个强有力的人才团队是企业渡过难关的基础。尤其是中国企业全球化大多采用并购方式，因而合格高效的并购团队更是为全球化保驾护航的关键。本届评选的企业问卷调查结果显示，缺乏具有国际收购经验的团队是企业并购中遇到的第二大困难。大多数的中国企业已经意识到了人才是国际化的关键一环，然而实施起来却困难重重。

　　4. 深入理解努力迎合当地消费者需求，突破品牌建设瓶颈。企业在海外市场面对的是崭新的消费者以及不同的消费理念与习惯，原先的销售模式与品牌形象未必能适应新市场。企业需要的是尝试和改变，树立能被当地人接受的新形象，使得企业在当地扎根下来。大部分的中国企业难以把握住国外消费者的喜好，品牌的建设瓶颈无法突破。新的品牌建设需要的是巨大的创新与努力。

　　5. 企业文化建设跟上全球化步伐，特别是并购的企业，文化整合是各项整合的关键基础。成功企业对于并购后会出现的文化冲突问题做了充分的准备，一旦并购完成，马上开始企业间文化的整合。文化的整合不是一个文化凌驾于另一个之上，而是相互尊重，互相促进的过程。目的是要让不论是国内还是海外的员工都能热爱企业，自发的积极的工作，最终真正发挥协同效应。

　　6.更好地履行社会责任。一个好的企业形象是企业未来发展的潜在动力;只关注自身经济效益增长的企业是狭隘的、目光短浅的，必然无法在世界的舞台上长远立足。企业承担起应有的社会责任不仅仅能保护当地的环境，为当地居民带来实际的好处，更是帮助企业尽快在海外市场中树立一个健康良好形象，拓宽开启全球化之路。

　　从国际化到全球化，我们领略了行业先锋们“审时度势”的睿智，“海纳百川”的胸怀，和“敢为天下先”的勇气。2012年世界经济将继续缓慢前行，而中国企业的全球化脚步却不断加快：1至7月，境内投资者共对全球117个国家和地区的2407家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资422.2亿美元，同比增长52.8%。在全球化这条坎坷而永无止境的道路上，我们将继续关注中国企业的成败得失，并希望更多企业找到属于自己的“蹊径”。
程美玮：从国际化到全球化

　　我很高兴受《环球企业家》的邀请，担任2012年“最具全球竞争力中国公司”评选的评委会主席。对我而言，这是一个新鲜的体验和挑战，也希望能够为《环球企业家》杂志和罗兰贝格管理咨询公司联合主办的这一有意义的评选研究贡献我的智慧。

　　正如《环球企业家》杂志所一直倡导的“全球化，全球观”理念那样，世界正在变平，中国也正在向成为全球最大经济体前进，这不是会不会的问题，而仅是时间的问题。与此同时，越来越多的中国企业也正在步入全球化的新阶段，当然，面临的挑战也是巨大的。

　　我想以我的个人经历和收获来与这些成长中的中国企业分享一些心得。在我40年的职业生涯里，我曾就职于AT&T、GE和福特汽车三家国际大公司，现在担任西门子东北亚区CEO、西门子(中国)总裁兼CEO。这几家公司每家都有一位很著名的创始人：AT&T的“电报之父”贝尔，GE的创始人爱迪生，福特汽车的亨利·福特，以及西门子的创始人维尔纳·冯·西门子。这四家公司有什么共性?那就是它们都专注于做对的事—不只限于现在，而是着眼于未来。

　　我认为这其中包括了三个最重要的因素—

　　首先是始终关注和激励优秀的人才。那些伟大的公司之所以能够基业长青，就是源于员工的贡献。如果你有最好的员工，最有激情、最忠诚的员工，你就能够成就一家伟大公司。所以，公司管理层要始终关注的，就是如何招聘、培训、发展和留住这些优秀的人才。

　　第二，要做到有利润的高质量增长。有人曾问我，你是要利益还是要增长?我说那不是非此即彼的问题，它们是一体的。如果公司规模变大，但是利润下降，或者保持高利润但公司不能发展壮大，都不是好的商业运营方式。

　　第三，要打造一个卓越的品牌。有了优秀的人才，有了可盈利的商业运作，并持续投入研发，你的品牌就会越来越好，每个人都想加入，每个客户都想买你的产品，这样才能获得持续的成功。

　　这些正是西门子在中国专注的事情—集聚更多的优秀人才，实现赢利性增长，不断扩大我们的品牌影响力。

　　希望这些建议能够对步入全球化的中国企业有所裨益，祝愿越来越多的中国公司在未来成为全球化舞台上的佼佼者。