追赶者实例：纳爱斯向对手宝洁学习

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　　中国大部分消费品公司，在和跨国公司竞争中之所以失败，并不完全是对手有多强大，而是我们的水平实在太差。所以这才有不少跨国公司并未真正显示出核心竞争能力之时，我们就已经垮了。

　　文/北京锡恩管理顾问公司总裁 姜汝祥

　　始创于1837年的宝洁已经成功地守业172年多了。全世界很少有公司能够像宝洁一样，能够通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300多个品牌(其中24个品牌年销售过10亿美元)，如此成功地畅销于160多个国家和地区。

　　当我们关注宝洁这100多年独特的“守业”历程时，实际上是想回答三个基本的问题：第一，宝洁公司如此成功的经营之道是什么？第二，宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌？宝洁品牌管理有什么秘密？第三，中国的企业家，特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中，学到做大做强的本领？
　
　　“宝洁之道”

　　宝洁为什么如此成功？宝洁前董事长艾德•哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
　
　　“宝洁之道”由三方面组成：

　　强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从 CEO 到一般管理人员，宝洁基本上没有“空降兵”。

　　领导消费趋势的经营理念。宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。比如象牙香皂有100多年的历史，汰渍洗衣粉也已经近50年，但每个产品都仍然是行业中的领先者。

　　建立在对消费者负责之上的业务管理系统。全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资10万美元以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等。

　　在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握。宝洁资深公共事务副总经理夏乐特•奥图说得好：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。”

　　在宝洁，消费者价值已经上升到了企业信念的高度。为此，宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。

　　也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。

　　从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示？我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随着时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值上。

　　由此，你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利，既有全球战略的一致性，又有区域市场的个性化。原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上，而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品，例如“沙宣”，通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者，我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力，远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品（比如“美白润肤霜”）的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密，也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。

　　宝洁公司董事长A.G.Lafley最近在股东大会上再次强调说：在这样的全球经济危机的时刻，更是要“focus on core fundamentals”——他说的core fundamentals，是指公司最基本和最核心的经营理念，那就是了解消费者需求、促进品牌创新和创造产品价值。而这正是经济危机中的品牌生存之道。
　
　　纳爱斯是一种“策略性的成功”

　　我对纳爱斯的胜利有这么一个评价，我认为纳爱斯的胜利在中国的消费品业具有里程碑的意义，原因是纳爱斯充分地展示了中国企业追求胜利的信心和中国特色的竞争策略。另一个方面，这也说明了一个事实，也就是说中国大部分消费品公司，在和跨国公司竞争中之所以失败，并不完全是对手有多强大，而是我们的水平实在太差。所以这才有不少跨国公司并未真正显示出核心竞争能力之时，我们就已经垮了。在我看来，纳爱斯“高档产品大众化”这样一种策略性的成功，具有非常大的局限性。这种胜利的意义，绝不可以高估。

　　一个强大的品牌是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长（获得持续竞争能力）的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司，它们能够持续增长几十年、上百年，能够在世界各地市场获得统治地位，这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。

　　如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。

　　无数的企业起伏都证明了一个基本的道理：一时的兴盛说明不了太多的问题，只有从战略层面才能真正回答为什么有些企业会由弱变强，而有些企业会由盛而衰。

　　我们必须懂得，历史上小公司或新公司战胜巨无霸，并不完全是技术或规模，甚至不是品牌或营销渠道，而是对“新时势”的把握。换句话说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。

　　宝洁有着强大的技术与研发力量，但宝洁从来没有在它的体系里面强调技术的力量，即使要强调也是在强调为消费者研究的技术，而不是产品技术。宝洁有如此强大的技术研发力量，但宝洁把一个产品卖了上百年。难道宝洁不明白新产品能够更容易战胜对手？难道宝洁不懂技术上的领先更容易把对手远远落在后面？

　　回答这些问题，才是纳爱斯能否真正强大或持续的根本。

　　纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上。而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。